晨陽共好機構-晨陽開發設計有限公司

文章摘錄2007.06經理人月刊

領導者帶領組織跳躍成長的方法

每過一段正常的工作節奏，一定要設定「急行軍」工作目標，嘗試讓團隊挑戰極限。穩定的日子會讓團隊安逸，動員與挑戰，是組織跳躍成長的常態。
一個總經理問我：我有很多事想做，乭是我看我的團隊已經非常努力，而且經常超時加班，我實在不忍心再交付他們新的任務，給他們更多的壓力。偏偏有些事不能等，我自己急得要命，卻動彈不得，我可以不顧一切壓榨團隊嗎？

我的回答是：一般狀況下，不可以，帶領團隊要合理；不過如果有特殊緊急狀況，領導者在細緻的安排下，還是可以適當動員團隊，嘗試挑戰極限，這是每個團隊都可能遇到的。

我非常了解這位年輕總經理的情境，他所帶領的團隊配備不完整，他要完成的任務也有相當的難度，因此應付每日的例行工作已不容易，如果總經理還設定更高的目標，絕對會弄得人仰馬翻。

問題是如果這樣就妥協，絕對不可以。有作為主管還要用各種方法，迫使組組織面對困難、挑戰極限，這是團隊跳躍成長的關鍵。也是主管證明自己是傑出人才的方法。

首先，主管要了解每個團隊都有它的工作節奏，每天按照一定的進度前進。如果沒有意外，節奏是穩定的。但是意外隨時發生，因此組織很可能會因而急行軍3個月，待意外解決之後，又回到正常的步調。因此，不論正常的節奏是快、是慢，都還有應變的空間。

前述總經理所帶領的團隊，雖然已經處在高度壓縮的情境下，但主管還是會有策略思考，有些事要優先完成，有些工作要加速提前完成，不管現在團隊的運作有多困難，總經理的「意志」還是要被完成，不可以停在地!

當主管要做這種讓團隊壓力雪上加霜的事時，有三個細緻的步驟要注意：(一)盤點與選擇；(二)重新調整工作進度與工作流程；(三)充分的溝通，以取得全團隊的共識。

盤點與選擇指的是全面性的盤點現在工作，要捨度或延展部分工作，這樣才能力加入新的策略性任務。完全不犠牲現有的工作，是不切實際的想法，適度的捨棄會讓所有團隊成員更加認同新的任務，也可避免因為「強渡關山」導致過大的負擔，而產生意外。

在工作任務調整後，流程與進度當然要重新安排。至於第三項的溝通與形成共識，則是整個任務調整成功的關鍵。這個時候主管通常要強調任務調整的重要，成果達成對公司及整個團隊的意義，當然還要設定工作目標及獎勵機制。最後要讓大家知道這是短暫的「不合理」狀況，期待透過全體團隊投入，可以換來組織的巨大成果。

只要經過這些細緻的安排，主管絕對有機會讓組織挑戰不可能的任務。而且經過一段時間的正常節奏後，一定要設定「急行軍」的工作目標，也是組織運作的常態，穩定的日子會讓團隊安逸、墮落，每次的動員與挑戰，是組織跳躍成長的常態。

心得

環觀晨陽團隊，我們隨時因應外在環境的驟變，隨時調整我們「急行軍」的作戰方針。晨陽可是在急速的前進中快速成長，也在意外隨時發生中調整我們的應變措施及指導方針(如:售服是業務開發的一環)。晨陽團隊雖是快速前進但是卻不忘了隨時調整步調及做法，這本是晨陽團隊重視「組織活絡」的原則。晨陽所堅持的品質政策、經營的理念，就是落實總經理的意志及思想也是成就晨陽事業遠景。

晨陽對於三個細緻的步驟落實：

(一)MBO訂定出部門目標下達到員工的工作目標。除此晨陽重視人才培育，對同仁的工作說明書的訂定及職能分析…等皆在落實人力盤點、選擇，以達到團隊競爭力的要求。
(二)重新調整工作進度及工作流程：我們落實ISO程及SOP操作，重覆在每一項工作任務中檢討流程及重覆研究如何做好每一次力求顧客滿意。
(三)充分的溝通，以取得全團隊的共識：晨陽團隊上下溝通管道是日報表(垂直整合)、部門溝通協調是在週會(橫向連結)、全體同仁的共同溝通及共識達成管道在月會。

引述郭台銘董事長在「虎與狐」一書中提到：「你我看法不同沒有關係，但是要有相同價值觀」。溝通以達成共識對於一個團隊是非常重要的因素、團隊共識則是一個組織認同感的延伸。晨陽的伙伴們我們是行動迅速的「急行軍」，但是我們不忘了隨時檢討細緻的步驟、也不忘了要隨時在每個案件成敗中學習經驗。

文字：Daphne